李彦宏多年来首次深度专访

2017-08-30 17:25

这些年来,李彦宏越来越沉默。这位处于漩涡中心的企业家,已经很多年没有接受过杂志媒体的深度专访。他极少对外界表露自己的想法,甚至连百度内部的人,有时候也不知道他在想什么。

李彦宏对《财经》记者说,其实他经常有表达的冲动,但是他担心表达会被误解,会被随意解读,甚至成为一些人攻击百度的利器,所以他选择不表达;另一方面,他说自己其实很害怕,害怕时间长了以后会麻木、习惯只和周围特别熟的人沟通。

6月8日,大理,百度联盟峰会期间,李彦宏接受了《财经》记者专访,他罕见地袒露了对危机、产品、销售和人事变动、管理、未来等话题的看法,也试图澄清一些误会,他甚至开口谈到了自己。

是的,百度今日所有的成就与问题,都可以归根在李彦宏身上。而百度未来的改变,也只能从他的内心开始。

李彦宏:当时有一些表达我们真实意思的文章,我跟他们说,你们也看看这些,能不能也转一转这些。

《财经》:百度为什么从当年一家受人尊敬的科技公司走到今天被很多人指责的地步?

李彦宏:一个很重要的原因是这十几年百度搜索没怎么变过,至少在用户的感知上是这样。从百度的角度,我们近几年没有给用户提供一个真正创新性的新产品,没有给用户带来惊喜。

虽然是很好的、免费的东西,用的时间长了,他就习以为常了。这个时候当你出现一些不好的东西时,他不会想起来其实我还从百度获益了呢,不去想的原因是因为时间已经太长了。

李彦宏:我们可能相对保守了一些。总觉得搜索足够重要,只要把搜索做好,就是一个功德无量的事情,但其实我们可以做得更多。这样即使百度有什么做的不够的地方,用户可能容忍度也会更高。

李彦宏:它并没有真正消失,它只是变了一个形式,我们现在用的是本地直通车来做。对商家来说它更简单了。

《财经》:在你的内部信中提到用户体验。用户体验是一个所有人都会说,但是一个很难让全公司都去执行的词。

李彦宏:这就涉及到产品的理念。百度的文化是简单可依赖,在产品上反映的也是如此。我们内部有很多具体的产品原则:比如同一个功能你不能说上面一个button,下面又有一个button,这样用户就会混乱。

这次内部信也讲到一票否决制,我们在讨论什么样的行为是在任何情况下都不允许出现的,比如说弹窗;比如说自动播放的视频广告,用户没有点你就出声音了,这都是绝对不允许的。

《财经》:你觉得百度已经到了这样一个阶段,一个要把用户体验变成规则,明确告诉员工的阶段了吗?

李彦宏:是的。但能够这么极端画出来红线还是比较少的,更多还是在日常的产品设计和打磨的过程中,一些相对比较模糊的原则,比如你怎么去打破、去理解用户真实的意图。

《财经》:百度历史上经过有几次舆论危机,2008年央视危机,今年初的贴吧事件,还有这次的魏则西事件。这几次危机本质上有什么不同?

李彦宏:总体来讲都是我们在快速发展的过程中,确实有做得不足的地方。但每一次都不太一样,央视危机更多是我们销售体系管理上确实有漏洞,后来我们把漏洞堵掉了。这次魏则西事件,销售体系没有漏洞,和我们签合同的是三甲医院,它是完全合理合法地在做事情。

李彦宏:作为一个体量这么大的公司,真的很难保证不出事。每出一次危机,我们就从中多学一些应该学到的经验和教训,把它改进。

《财经》:为什么我们每次都是在外部的压力下去改变,难道百度失去了主动纠错的能力吗?

李彦宏:不是这样的,我们一直在主动修改。每天我们的讨论中,很大比例都是关于如何改进。比如现在商业推广中的评价体系就是我们主动做而其他搜索引擎都没做的,我们的目的就是希望从机制上能够给用户带来更可信、更安全的信息。

还是那句话,之所以大家现在对百度有这么多抱怨,是因为我们很长时间没有让大家看到惊喜,有新的产品出来,所以他对过去好的东西习以为常了。

《财经》:为什么百度商业推广的标识一直是不清楚的?并且还维持了那么多年?

李彦宏:我在2001年baidu.com上线搜索服务的时写过一篇文章,叫《搜索引擎第三定律》。第一定律就是词型统计,第一代的搜索引擎全部是基于词型统计的;第二定律是超链分析,这是我在美国的时候发明的;第三定律叫做自信心定律——当用户搜索一个词的时候,谁愿意充的钱多,就说明他更加自信,表明他的内容对这个用户是更相关的,所以就把它排在前面,当时叫竞价排名。但这个词很容易误导人,事实上不是谁出钱最多就排在前面,还有其他考虑的因素。

对于一个用户来说,是不是商业推广不重要?重要的是这个结果有没有满足他的需求。所以出于这种理念,我们一直没有把推广放的那么清楚。后来确实有很多人在抱怨,正好这次契机,如果更清楚标明,大家接受程度会更高的话,我是没问题的。

李彦宏:早期的时候我们讲快准全新,这四个指标都要做到。最近又有公司内部的员工来问我,我们的使命应不应该改成让人们获得最真实的信息?我的回答是——我们的使命是让人们最平等便捷地获取信息,我们并没有对这个信息下一个限定词。我们要做的就是吧用户体验放在第一位。

《财经》:如果在 “魏则西事件”中竞价排名的商业模式并没有错,那么百度错在哪儿了?

李彦宏:应该说是对于客户资质的审核也许应该更严格一些,像这次事件出了之后,我们基本上下掉了所有的军警医院。

李彦宏:我们知道军警医院有很多科室是外包的,这个风险就比较大,所以我们就把所有的军警医院给下掉了,这其实是跟这次“魏则西”事件最相关的一个措施。

《财经》:但是即便这样也无法保证以后不会有类似的事情再出现。

李彦宏:也许我们未来还会出现危机,我们只能说是从每次危机中吸取经验和教训,越做越好。

《财经》:今年初,百度爆发了贴吧事件。当时血友病吧承包给第三方合伙人运营,这个事情你当时知情吗?

李彦宏:当时血友病吧我是不知道的,这个审批不会到我。但是贴吧卖吧这个事情我知道,比如说像小米吧,我们卖给小米,这样的事情我是知道的。

李彦宏:医疗吧不应该卖,因为它确实风险太大了。无论是什么样的规则,你哪怕有1000次做对了,有1次做错了,后果就会很严重。贴吧不是一个天天都获得高层关注的一个东西,确实也做了不应该做的事情,不管是谁做,最后大家来骂的话,肯定还是来骂我,那么我们立刻改了就好了。

李彦宏:没有什么不应该,存在就是合理,我们看怎么样更好地应对。

《财经》:内部信中列了很多百度早年的招聘广告,比如“投降还是比敌人更强”。

李彦宏:其实这些话这么多年我一直记在心里,而且我每次跟别人说的时候,我自己都觉得很感动。很多工程师在百度呆了十几年,我这次提到这句话,他们又跑来跟我说:老李,我当初就是因为这句话才来百度的。

《财经》:你还提到“从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们价值观被挤压变形”,为什么百度的价值观会出现问题?

李彦宏:百度跟其他互联网公司的不一样是我强调管理层背景的多样性,好处就是确实能够发挥不同人的长处,大家取长补短。不好处是文化价值观的统一会带来很大难度。

李彦宏:我其实经常会讲,我们的文化坚持得不够,我们需要更加强调,我们要让新人明白百度是一个什么样的公司。

但是毕竟公司好几万人,基层员工更多不是看墙上贴的“简单可依赖”这五个字,而是看我的老板平时是怎么做的。这样新进来的高层人员如果不能够很好地示范百度的文化和价值观,就很可能会带一批人去往错误的方向走。

李彦宏:源头也许是百度是特别强调技术的公司,技术人员喜欢量化。到年终时他希望说,到底我的业绩分为几项?每一项衡量标准是什么?最后能够打到多少分?如果能打出一个精确的分来,他就觉得心服口服。时间长了之后大家就倾向于去看量化的东西。所以现在我们的反思之一是,怎样改变大家重量而轻质的想法。

李彦宏:我们是有KPI的要求,但是不是很高这个很难说。我们有一个以前在谷歌工作的管理人员,他刚来的时候就跟我们argue这些东西,他说在谷歌大家制定一个指标,如果你完成了,太好了,如果没完成也是OK的,他的期望值就是你完成60%就不错了,当你定的时候可以定很高,完成可以完成60%,是OK的。我说百度的KPI不是这样的,我们定出来是希望你百分之百完成的。KPI是一个promise,既然是承诺就要兑现。所以可能很多的百度的人员确实很拿这个东西当回事。我觉得KPI大家当回事也没有什么不对,但是当KPI跟价值观产生冲突的时候你怎么来办?这个才是更关键的问题。

李彦宏:其实我经常有写的冲动。但毕竟百度是一个好几万人的公司,内部信其实就是公开信,媒体立刻会看到,媒体看到会做这样的解读那样的解读,很有可能会被解读歪掉。

《财经》:你觉得高层的想法和你一致吗?他们也认为价值观是最重要的吗?

李彦宏:大多数人是的。但是他们,尤其是新加入的,他们对于百度的价值观到底是什么?其实还有可能有误解,比如说KPI到底有多重要?

李彦宏:比如说KPI到底有多重要?刚来的话有可能不能够完全理解。

李彦宏:它是不能够跟价值观有冲突的,价值观是比KPI更重要的东西。

李彦宏:我觉得大家对我和对百度的误解可能跟谷歌非常有关系,第一大家觉得是百度赶出去了谷歌,其实这个就是你只要稍微理性思考一下就不是这样,我们既没有这样的能力,当时发生的事情都是有据可查的,是谷歌自己宣布不愿意接受中国政府的监管,他退出了。

与此相关的就是外界对我的这种误解是,我是一个政府关系的高手,我能够把很多官员都搞定,其实这个也是很不对的,我是一个更喜欢琢磨产品和技术的人,并不是特别喜欢和人打交道、搞关系的人。

《财经》:现在人们提起谷歌会说这是一家引领潮流的科技公司,而提起百度会认为是在政府帮助下取得垄断地位的一家公司,这多大程度上是事实,多大程度上是误解?

李彦宏:基本上都是误解。这个误解你非要让我说原因,我觉得是因为谷歌退出了中国,大家得不到的就觉得它更好,其实谷歌在中国运营了五年,这五年的市场份额在下降。我确实还是很在乎这个事情的,我觉得百度有今天的市场地位主要是我们自己的努力。

《财经》:什么时候百度会出现像谷歌AlphaGo这样的产品?

李彦宏:我也通过熟人打听过,如果百度也做一个下围棋的 机器人 去跟AlphaGo比赛的话,他们会不会接受这个挑战?获得的答案是他们会接受。但即使得到这个答案之后,我们回来想了想,还是认为今天百度最主要的资源应该放到那些更加有市场前景的方向上,而不是去做一个下围棋的机器人。所以直到今天,我们也没有去做,并不是技术达不到。

李彦宏:很多人都觉得百度和谷歌非常类似:都是做搜索起家,也非常重视技术,同时也都把人工智能当做公司最核心的战略。但是不同之处在于,我们起步晚;能够挣到的钱没有谷歌那么多,更关键的是,我们是实用主义者,而不是理想主义者。

李彦宏:我最近对我过去这么多年的理念多多少少产生了一点点怀疑。我们也许不应该那么实用主义,也许应该加入一些理想主义的色彩,这样大家才会更喜欢你。

李彦宏:有一次我到一个大学去演讲,当时大学校长做开场白来介绍我,他说大学里的教授都是很保守的,不敢去到外面去闯,说你看李彦宏是一个企业家,他任何时候都是一个弄潮儿,站在时代的最前列。

但其实我不是那个最喜欢冒险的人,我冒的险都是我经过分析、研究之后,我觉得这个险值得冒才去冒。所以你说我是不是一个保守的人?在企业家当中也许我是一个相对比较保守的人,但是企业家这个群体是一个非常喜欢冒险的群体。

《财经》:在早期,百度曾经有投资京东、美团的机会,但是最终你没有同意。

李彦宏:我们确实错过不少好的投资机会,我们因为这样那样的原因没有投进去。但是我觉得投资和真正的拥有还是两个概念。

《财经》:你的前员工说,你从来没有挽留过从百度离职的任何一个人。为什么?

李彦宏:这是不对的,我挽留过。我这个人可能不是那么感情用事,我心里面很真诚,但是表现出来大家觉得一句话说得不痛不痒的,以为我不是真心在挽留。

李彦宏:我就说我不希望你走。但我确实也和一些离职的员工聊起这个事情,他说我觉得你其实不是特别想留我。其实精英都觉得自己什么都能干,也许很多人觉得他离开百度之后能够干得更好吧,所以就离开了。

《财经》:百度今年4月做了一次架构调整,李明远改向向海龙汇报。乔布斯说过一句话,如果一家公司让主管销售的去主管产品,这家公司就会非常危险。

李彦宏:这也是外界的一个误解。他大学学的是计算机,李明远反而学的不是计算机。向海龙确实管过销售,但是他在这之后又管过产品,又管过技术,其实大搜索整个技术他已经管了好几年了。

《财经》:为什么不让移动部门独立,让他们有更大自主权去创新?

李彦宏:不管是移动搜索也好,还是PC搜索也好,都是我们的核心业务,核心业务相互之间的藕合度是非常紧密的,从业务的关联性来说它们确实应该合在一起。而且公司规模毕竟越来越大,有很多新的机会我需要花更多时间。

《财经》:为什么以前主管公关的朱光去管金融,让负责技术创新的张亚勤去负责公关?

李彦宏:我们很多高管都是非常有能力的,他管得好公关并不表明他管不好别的,其实让他去管金融之前已经让他做了一些尝试,比如作为一个金融协调小组的组长去做了一段事件。我觉得做得很好,而且这也是他的兴趣所在。

《财经》:你之前说“百度经常会冒出来一个项目我从来没有听过,并且很多同事在同时做一样的事情,这种情况是我不能容忍的。”现在还有什么事是你绝对不能容忍的吗?

李彦宏:其实这句话也不能说得那么绝对,我是鼓励从下到上的创新的,很多东西你们在做而你不告诉我这是完全没有问题的。我不能容忍的是,同样的东西,市场上已经有一个领先者了,我们有两个团队在做跟随者,这是很糟糕的。如果你做的事情是别人从来没做过的,你可以做。

李彦宏:外卖我们是有不少创新的。我们是第一个做白领外卖市场的,我们自建物流团队,这也是第一个。百度的骑士给用户送餐和其他的餐馆去送体验是很不一样的,而这是外卖很关键的几点。当时市场上的这些竞争对手并没有做好,所以我们才去做。

《财经》:但现在市场已经发生了变化,你说的这几点创新,你的竞争对手现在也具备了。

李彦宏:代价无论如何都要承受,我们既然做出了这样的承诺,是真心希望能把它贯彻执行。当然它也有一定的负面作用,比如很多中小企业可能确实买不起了,因为位置少了。

李彦宏:其实这是一个长期、短期的问题,如果一个投资者希望不停的进进出出,这样的做法确实会让他亏钱,如果是一个长期的投资者,我坚信这些措施会真正赢得用户的心,用户不断回来百度搜索,他依靠百度获取信息获取服务,长期来讲,赚到的钱反而是更多的。

《财经》:目前百度90%以上的收入来自搜索,未来五年内百度收入结构会不会发生变化?

李彦宏:搜索是全世界非常大的产业,而百度又处在一个非常领先的位置。这个钱某种意义上讲挣的比较舒服。要想创造出新的、规模化的收入来源,这个过程会很痛苦。

未来的话,连接人和服务是可以从中抽佣的,比如在百度地图上订酒店,可以抽佣。金融也是,现在百度做教育的贷款,能够放出去的贷款利率和资金成本相比,中间有盈利的空间。但这些都是刚刚起步,规模还非常小。

李彦宏:我看早晚更多是看百度的优势什么时候能用得上。目前互联网金融的主流形式基本上是推广平台,而百度做金融更多是利用我们的大数据能力、人工智能的能力,改变现在金融的整个流程和做事方式。

李彦宏:如果将来反超了阿里和腾讯,是因为他们的市值变成了现在1/10的话,其实我一点都不会高兴。如果是因为我们的市值变成了现在的10倍,我会很高兴。人工智能确实会带来无穷无尽的可能性,在这方面百度目前确实也是非常领先的。如果这个机会我们能够抓住,百度是可以变成一个完全不一样的公司,变成一个比现在影响力大得多的公司。

李彦宏:几乎没有。五六年前我们开始做的时候,是立刻就见到效果了。比如说搜索引擎变成了用机器学习来排序,立刻排序更加准确、相关。所以我们是马上就能够尝到甜头的。不是像很多人想象说,我做一个下围棋的机器人,我也不知道五年、十年以后,会不会挣到钱,不是这个路子。

李彦宏:人工智能无论做的多牛,必须要得到市场认可的才叫真正的牛。百度人工智能其实几乎已经渗透到百度所有的产品线当中,比如说手机百度的语音搜索、凤巢的推广系统。早年百度大搜索用的基本上是词频统计、超链分析的专利。但是,近五年左右,百度的搜索自然结构功能的排序基本上都变成了机器学习。

包括无人车,我们现在无人车是可以在比较复杂的路况上没有任何人工干预行驶。另外就是要看有多少人工智能领域的大牛在为百度工作,我认为他们的工作到三年、五年,甚至十年、八年之后才会被市场所认可。但是,这些人本身在学术界的地位,在工业界的抢手的程度都已经是在全球领先的。

《财经》:百度称无人车五年内可商用,而美国预测无人车商用至少需要十年,而中国的路况还比美国更复杂,百度为什么有底气这么说?

李彦宏:我们在无人车上的判断确实比很多公司要乐观。一方面百度在这方面投入非常大,另一方面中国有中国的优势,中国有一个“先试先行”的政府,政府可以在基础设施方面做很多其他国家还没有来得及做,或者没有能力做的事情。

李彦宏:是的。去年12月份,乌镇互联网大会我有机会给习主席讲解了无人车,讲了十几分钟。我在快要讲完的时候,当时工信部的部长苗圩就插话,他跟习大大讲,其实我们政府可以做很多东西,我们在基础设施上如果做了这个,做了那个,他们做起来就会容易得多。所以我觉得政府在这方面其实已经想了不少了。

李彦宏:其实我很害怕,时间长了以后会麻木、习惯于和周围特别熟的人进行沟通。所以一方面我觉得我们要不断招这些年轻人,培养这些年轻人,让他们去做决策。

另外一方面,我很喜欢和这些新的创业者去聊天。新一代的企业家,他和我们这一代人很多时候想法不一样。我们起来时中国国力正在逐渐变得强盛,我们很多时候还是习惯于尊崇美国和发达国家制订的规则。今天的创业者已经不着急上市,有些人说我为什么要赚钱呢?只要能打平就行了,我可以活得很好。他们的思想完全是不一样的。这个企业做得成功不成功,这个企业家伟大还是平庸,已经不容易衡量了。现在已经是这样一个阶段。

《财经》:在你眼里,现在用户喜欢什么样的产品,他们的需求是什么?

李彦宏:现在新火起来的这些视频直播,以及大家比较期待的这种AR/VR。

李彦宏:我是下载了一些直播的APP,但我自己没有去花钱,只是简单感受了一下。看的时候我在思考,这些玩法到底对现在我们现在看到的内容生态会发生什么样的影响?服务的生态会发生什么样的影响?甚至对将来金融的生态会发生什么样的影响?

《财经》:当百度决定要不要开展一项新业务,你们考虑的是什么?

李彦宏:最终我们还是要从技术的角度来看这些东西到底会有多长久?会对我们产生什么样的影响?百度在这里头能够扮演什么样的角色?我们就是要不断的研究,找到这里适合百度的角色。

李彦宏:我是从内容的角度来看这件事情的。互联网的内容最早是文字,之后是图片,今天视频也变成了主流的内容形式。而视频新的状态可能就是直播,再往下走比如说VR,而VR本质上很可能也仅是一种新的内容形式。虽然现在未来三年可能主要是硬件在不断革新,三年后也许会沉淀出若干个、或者一个主流的VR硬件形式。当有了一个稳定的硬件形式时,大量的内容就会进去。但是到了AR的阶段,仅仅是内容,还是它本身会变成一个平台?我一直在想这个问题。

李彦宏:很多事情不能亲历亲为。百度老员工那时候确实和我有很多的接触机会,对我是一个什么样的人,他们可以告诉我很多感性的认识。但是今天4万员工可能有3.9万都没有这样的机会,他们虽然是百度的员工,但也许他们对于我的认识更多是在媒体上看到的那些描述。

《财经》:你到了现在这个年纪、这个位置,还有什么东西是你一直在坚持的?

李彦宏:我这个人在做事的方式上其实长期是没有什么变化的。最大的不同可能是——过去百度规模小,很多事情可以自己做,现在更多要研究怎样让别人来做。事实上,正是因为不能再亲历亲为,所以管理更要做好。这样这个公司才能够按照我想象的路径发展下去。